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冷鏈行業(yè)未來(lái)3年機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

商用車之家訊:2014年國(guó)內(nèi)冷鏈?zhǔn)袌?chǎng)存量3000億,冷鏈100強(qiáng)企業(yè)的全年?duì)I業(yè)額有148億,冷鏈企業(yè)行業(yè)集中度不到5%。沒有大企業(yè)的冷鏈行業(yè),未來(lái)三年有哪些趨勢(shì)?

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       2月27日,運(yùn)聯(lián)上海物流+ 組織了一場(chǎng)主題為“冷鏈行業(yè)未來(lái)3年發(fā)展趨勢(shì)與展望”的行業(yè)專題沙龍,與會(huì)者有棋盤資本創(chuàng)始合伙人馬宏,冷鏈委研究院院長(zhǎng)孔德磊,以及榮慶物流、京東物流、安家宅配、碼上配、中冷、良中行供應(yīng)鏈、神盾快運(yùn)等傳統(tǒng)和創(chuàng)新冷鏈物流企業(yè)的創(chuàng)始人和高層。

  

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馬宏——棋盤資本創(chuàng)始合伙人


       話題先由2006年現(xiàn)已進(jìn)入冷鏈行業(yè)十載的榮慶物流,從提出融資意向,到“五朵金花”擇優(yōu)裝扮待嫁;民營(yíng)第53位排名,擁有80輛冷鏈車,打造行業(yè)專業(yè)優(yōu)勢(shì);隨著蒙牛、伊利、光明奶制品的運(yùn)輸需求而催生的冷鏈?zhǔn)袌?chǎng)的迅速發(fā)展,市場(chǎng)份額和需求確定尋找,2007年6月28日中國(guó)冷鏈第一家供應(yīng)商榮慶物流融資成功。從干線入手,倉(cāng)、運(yùn)、配各環(huán)節(jié)直至用戶端,打通冷鏈全過程,這一模式和理念受到資方關(guān)注。2008年恰逢奧運(yùn)會(huì)召開,榮慶物流以嶄新、專業(yè)的面貌呈現(xiàn)于市場(chǎng),先后成為奧運(yùn)會(huì)和世博最佳供應(yīng)商,擁有冷鏈車輛達(dá)400輛之多,因愿景、產(chǎn)品和模式在行業(yè)中立足發(fā)展。

 

       同時(shí)說(shuō)到冷鏈,不得不提鄭明物流,這也是冷鏈行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)。鄭明的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)在于配送端,“客戶是上帝”,面對(duì)市場(chǎng)、需求、競(jìng)爭(zhēng)、成本各種變數(shù),客戶的終極需求到底是什么?傳統(tǒng)運(yùn)作“請(qǐng)消費(fèi)者注意”的方式,向互聯(lián)網(wǎng)思維“請(qǐng)注意消費(fèi)者”在轉(zhuǎn)變,鄭明也在為客戶的客戶提供延伸服務(wù)從而開創(chuàng)了新的物流產(chǎn)品模式,通過最終端信息數(shù)據(jù)分析反向引導(dǎo)客戶的銷售和運(yùn)營(yíng)。鄭明從2009年開始重組,自組研發(fā)終端客戶ERP系統(tǒng)做消費(fèi)需求分析,打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈,在2011年完成重組并獲得紅杉在中國(guó)的首輪物流投資,并先后完成5輪融資。

 

       榮慶和鄭明的故事說(shuō)明:1、講一個(gè)代表發(fā)展趨勢(shì)的故事;2、企業(yè)核心能力或者是賽道。

 

       2012年快行線打造冷鏈宅配,TO B到TO C,物流到商務(wù)模式的轉(zhuǎn)換,C端的服務(wù)延伸,使快行線也成為冷鏈行業(yè)中異軍突起的又一匹黑馬。次年以易果生鮮、天天果園等為代表的生鮮電商企業(yè)也風(fēng)起云涌,資本在2009年-2015年期間先后共完成47筆融資,總金額為43.16億元,超過前六年總和的一倍之多。冷鏈行業(yè)在客戶需求與電商趨勢(shì)下迅猛發(fā)展并形成新的模式,格局正在逐漸形成,冷鏈產(chǎn)業(yè)整合趨勢(shì)待發(fā)。

 

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孔德磊——冷鏈委研究院院長(zhǎng)


       這是一個(gè)特殊的正在等待整合的行業(yè)??椎吕趶男袠I(yè)源頭,市場(chǎng)需求和發(fā)展,設(shè)備多方面闡述冷鏈的發(fā)展進(jìn)程。同時(shí)從行業(yè)政策角度,也做了深度分析講解。2015年餐飲銷售額超3萬(wàn)億,國(guó)家食品安全法對(duì)餐飲業(yè)也提出了更高的要求,因此對(duì)冷鏈運(yùn)作過程控制和溫度可視化,并且需要具備營(yíng)運(yùn)資質(zhì)和符合資質(zhì)要求的冷庫(kù)等均提出更多約束和更高要求。孔德磊建議冷鏈企業(yè)要做深度,做精專,做廣度。

 

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劉子誠(chéng)——碼上配創(chuàng)始人兼CEO 


       在一次偶然的機(jī)會(huì)進(jìn)入了物流行業(yè)創(chuàng)業(yè)。公司經(jīng)營(yíng)初期10個(gè)人,無(wú)車無(wú)庫(kù),4個(gè)是IT,后來(lái)找了調(diào)度,為蒙牛等公司做流程再造。原先客戶的倉(cāng)、運(yùn)、配、銷售各自獨(dú)立成為信息孤島,經(jīng)過流程再造,實(shí)現(xiàn)物流再將服務(wù)也投入到客戶的銷售中去。由此公司也突飛猛進(jìn)占有了武漢市場(chǎng)80%的份額,蒙牛和伊利的日配基本全部在公司完成操作。

 

       隨著規(guī)模擴(kuò)大,HR外包做流程化控制,同時(shí)冷鏈行業(yè)上千家公司同質(zhì)化較多,是否可以在同一領(lǐng)域內(nèi)做橫向重構(gòu)?08年全世界經(jīng)濟(jì)下滑,零售業(yè)雙線下滑,互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售擠壓也比較重,介于此公司融資建立上海、北京、成都、深圳等8個(gè)RDC。

 

       中國(guó)冷鏈存量市場(chǎng),幾千家物流公司都圍繞大客戶轉(zhuǎn),行業(yè)集中度不高。行業(yè)集中度低有三個(gè)原因:


       1、中國(guó)冷鏈企業(yè)95%以上都是合同物流業(yè)態(tài),以項(xiàng)目型客戶為主,為大企業(yè)做定制化服務(wù)。


       2、合同物流業(yè)態(tài)只覆蓋整個(gè)市場(chǎng)的30%。


       3、合同物流個(gè)性化太強(qiáng),很難標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

 

       而那些沒被合同物流覆蓋的70%中小客戶,又存在三大問題:

 

       1、自營(yíng)物流代價(jià)高。打個(gè)比喻,因?yàn)橐?guī)模小,自營(yíng)物流就像“為了喝杯牛奶而養(yǎng)頭奶?!币粯樱杀痉浅8?。


       2、物流外包。95%的冷鏈企業(yè)都是合同物流,他們主要服務(wù)大客戶,對(duì)中小客戶的服務(wù)難免顧及不到。所以,導(dǎo)致這些中小客戶物流成本高,且不能獲得好的服務(wù)。


       3、市場(chǎng)完全沒有穩(wěn)定且承擔(dān)總責(zé)任的社會(huì)冷鏈標(biāo)準(zhǔn)化物流產(chǎn)品。



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